表面上，管理者高高在上、風(fēng)光無限，但內(nèi)心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。
既然管理者有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。
學(xué)會(huì)“弱勢(shì)管理”的四種法則，是大多數(shù)管理者必修的功課。
管理者不都是強(qiáng)勢(shì)的，明確這一概念十分必要。
雖然相比下屬而言，管理者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。表面上，管理者高高在上、風(fēng)光無限，但內(nèi)心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。弱勢(shì)的管理者實(shí)際上隨處可見。
比如，你是一名“空降”的職業(yè)經(jīng)理人，被公開任命為營(yíng)銷老總，明媒正娶、帥印在手。
但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你要開除一個(gè)整天游手好閑、業(yè)績(jī)每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時(shí)，竟然無法辦到。阻力可能來自各個(gè)方面。也許這是因?yàn)檫@個(gè)人是某位高管的親屬、也許他在團(tuán)隊(duì)中有許多死黨兄弟，甚至還可能，他本來就是老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。
再如，你是一名破格提拔的“明星干部”，越過許多苦熬多年的同僚，成為部門管理者，志得意滿、豪氣沖天。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些“老革命”資格的下屬根本沒把你放在眼里，你跟他們客氣，他們就陽奉陰違；你跟他們生氣，他們就和你公開對(duì)著干�？鄲纴碜杂谧笥覟殡y。把他們都換掉，且不說上級(jí)會(huì)怎么看，事實(shí)上也無法辦到；拋開他們自己干，累死不說，也真是心有不甘。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，問題的原因是出在被管理者身上。所以會(huì)采取加強(qiáng)教育、制度細(xì)化、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施，但往往效果并不理想。
許多管理者幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，西方教材上的“套路方法”或是500強(qiáng)企業(yè)的“成功經(jīng)驗(yàn)”，實(shí)際上很難解決自己現(xiàn)實(shí)中面臨的難題與困境。更為危險(xiǎn)的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時(shí)，有時(shí)還會(huì)遭到被管理者的激烈抵抗，甚至嚴(yán)重報(bào)復(fù)。從而演化為官逼民反、四面楚歌、天下大亂。輕者個(gè)人職位不保，只能卷鋪蓋走人，重者企業(yè)發(fā)展倒退，辛辛苦苦多少年，一夜回到解放前。
其實(shí)，換一個(gè)角度思考問題，答案就會(huì)變得比較簡(jiǎn)單。我們必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上，既然管理者有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。所謂“低壓”，就是在管理者權(quán)力有所不足時(shí)，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，我們稱之為“弱勢(shì)管理”。
為何需要“弱勢(shì)管理”？
為什么要采用“弱勢(shì)管理”？這是因?yàn)樵S多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的權(quán)力來源大多為三種，繼承、選舉和任命。封建王朝的最高管理者，權(quán)力主要由繼承而來。西方社會(huì)的總統(tǒng)與議員，權(quán)力則來源于選舉。在現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)中，管理者的權(quán)力大多來源于任命，那么“弱勢(shì)管理”就是一個(gè)回避不了的話題。
這時(shí)候你必須明確一點(diǎn)，就是你的權(quán)力出自于上級(jí)，上級(jí)可以授權(quán)給你，也可以隨時(shí)把權(quán)力收回去。這種權(quán)力往往是相對(duì)的，前提是授權(quán)對(duì)上級(jí)來講利大于弊。
對(duì)于一名營(yíng)銷高管來說，如果不能達(dá)到理想的銷售業(yè)績(jī)，或是由于你的“高壓”管理使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)人心散失，那么權(quán)衡之下，你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。在這種情況下，你必須平衡各種關(guān)系，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。
采用“強(qiáng)勢(shì)管理”還是“弱勢(shì)管理”，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來自于對(duì)自身權(quán)力的審視。一般講，管理者有五種權(quán)力。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個(gè)方面都有很大不足，那么采用“弱勢(shì)管理”幾乎就是必然之舉。
★首先是資源支配權(quán)：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、費(fèi)用投入力度、人員使用方向、產(chǎn)品價(jià)格制訂，這些方面你是否有足夠的話語權(quán)？
★其次是人員獎(jiǎng)罰權(quán)：根據(jù)工作表現(xiàn)，對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是決策權(quán)，是否真的可以說了算？
★再次是信息權(quán)：你是否對(duì)行業(yè)信息、企業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點(diǎn)？
★再次是專業(yè)權(quán)：對(duì)營(yíng)銷、對(duì)管理的知識(shí)、手段掌握程度如何？你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有社會(huì)公認(rèn)的專家水準(zhǔn)？
★最后是人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關(guān)心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨(dú)到魅力與向心力？
毋庸諱言，許多管理者在這幾個(gè)方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢(shì)管理”在現(xiàn)實(shí)中更為普遍。
如何進(jìn)行“弱勢(shì)管理”？
弱勢(shì)管理需要處理好四種關(guān)系，其手段是“低壓”的，但有時(shí)比“高壓手段”效果更好。
一、絕對(duì)與相對(duì)的關(guān)系。
有一位營(yíng)銷老總，剛剛空降到一家民營(yíng)企業(yè)，最頭疼的事就是開會(huì)時(shí)，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。三令五申之后，他采取了強(qiáng)勢(shì)的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的，直接除名。但實(shí)際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創(chuàng)業(yè)元老”，甚至還有老板的小舅子二姨。這些人團(tuán)結(jié)起來告狀、造反、抗議，最終規(guī)定還是無人執(zhí)行，管理也只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會(huì)人都湊不齊，市場(chǎng)征戰(zhàn)如何能取得勝利？
解決之道實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，就是不用絕對(duì)指標(biāo)去管理，而采用相對(duì)指標(biāo)。九點(diǎn)開會(huì)，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時(shí)的，甚至還有遲到一小時(shí)的。但不管有多少人遲到，只抓最后一名。一對(duì)一時(shí)，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢(shì)，但畢竟是上級(jí)，怎么處罰怎么有理�？s小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現(xiàn)抱團(tuán)抵抗管理的現(xiàn)象。誰都怕當(dāng)最后一名。幾次下來，最后一名從十點(diǎn)，到九點(diǎn)半，再到九點(diǎn)十五，最終所有人都準(zhǔn)點(diǎn)到齊。
這種方法同樣適用于渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善企業(yè)，對(duì)代理商應(yīng)該盡量多采用相對(duì)化的指標(biāo)去管理。“別的代理商能做到，你為什么做不到？”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對(duì)化指標(biāo)，那有時(shí)就等于是逼迫渠道多數(shù)人與自己為敵。
二、過程與結(jié)果的關(guān)系
正如前面所講，一名弱勢(shì)管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有所缺損。很多時(shí)候，這種缺損體現(xiàn)在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個(gè)人能力尚有明顯不足。這時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長(zhǎng)處，而不是事事都自己拿主意。典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來，輕易“點(diǎn)火”的新官往往都是庸才。聰明的為官者，到了一個(gè)新職位，無妨多聽多思多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。
原因有三：
1、不熟悉情況會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時(shí)也極易犯低級(jí)錯(cuò)誤；
2、沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會(huì)損害自身形象，形成惡劣的第一印象；
3、盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。
一般情況下，新官上任大多會(huì)有一段“實(shí)習(xí)期”，這個(gè)期間沒人要求你做出成績(jī)，但一定不能有重大過失。
急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機(jī)會(huì)，一上來就把自己不專業(yè)的弱點(diǎn)暴露出來，相反損害了自己的威信和隊(duì)伍的信心。即使調(diào)研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。對(duì)于那些能力還不夠強(qiáng)、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對(duì)下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理。“不要談困難或苦勞，我只認(rèn)銷售業(yè)績(jī)”，這種“無為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預(yù)，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。
三、法家與儒家的關(guān)系。
法家管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。這在中國(guó)的企業(yè)中有時(shí)很難真正做到。完全采用法家管理的企業(yè)剛性化很強(qiáng)，但管理者很容易成為沖突的焦點(diǎn)。儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現(xiàn)的是法外有情，甚至是情大于法。法家與儒家，二者結(jié)合起來，管理就變得更為容易，這一點(diǎn)對(duì)于弱勢(shì)的管理者尤為重要。
還舉一個(gè)例子。某企業(yè)一直嚴(yán)格考勤，但有一天早上天降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時(shí)候你作為剛到任的企業(yè)老總，應(yīng)該怎樣做呢？法家的方式是“沒有任何借口”，一切按制度規(guī)定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理干部開刀，加倍處罰；儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺?shù)闹髂�？大家也不是有心來晚的，睜一眼閉一眼也就過去了。前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，遲到是沒有了，但保不齊就在其他工作上“報(bào)復(fù)”管理者。后一種方式，只有情沒有法，這一次不管，下一次更難管，天長(zhǎng)日久，制度形同虛設(shè)，管理的價(jià)值也就無從體現(xiàn)。
這家企業(yè)采取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作。而回到辦公室，各部門經(jīng)理則召開會(huì)議，對(duì)下屬嚴(yán)厲批評(píng)，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時(shí)到達(dá)”。我們可以看到，這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式，更適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。
通常情況下，當(dāng)管理者處于弱勢(shì)狀態(tài)時(shí)，自身權(quán)力基礎(chǔ)先天不足，這時(shí)候一味“按規(guī)矩辦事”，就會(huì)陷入只擅長(zhǎng)謀國(guó)，而不擅長(zhǎng)謀身的尷尬境地，最終“身死而國(guó)滅”。管理者不但要學(xué)會(huì)“立規(guī)矩”，更要學(xué)會(huì)“破規(guī)矩”，如果訂立好各項(xiàng)管理制度就能完整大吉，那么還要管理者做什么用呢？外方內(nèi)也方，棱角分明，這是強(qiáng)勢(shì)管理者才有資格使用的管理方式。對(duì)于弱勢(shì)管理者，外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉。
四、獨(dú)裁與民主的關(guān)系。
在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的每一位管理者都必須在獨(dú)裁和民主之間尋求一種平衡。對(duì)弱勢(shì)管理者來說，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民主，而不是獨(dú)裁，這是十分需要注意的一點(diǎn)。
管理者大致有以下幾種決策方式：
1、領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，向下屬宣布；
2、領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策，向下屬“兜售”；
3、領(lǐng)導(dǎo)聽取下屬意見，然后做出決策；
4、領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改；
5、領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策；
6、領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求，授權(quán)下屬自主決策。
我們可以看到，越往前則越接近于獨(dú)裁，越往后則越接近于民主。
對(duì)于那些強(qiáng)勢(shì)的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠(yuǎn)超于下屬平均水平，這時(shí)候適當(dāng)?shù)莫?dú)裁并不是壞事，既可以提高決策速度，還可以避免團(tuán)隊(duì)走過多彎路，也就是說“真理往往掌握在少數(shù)人手中”。
而弱勢(shì)的管理者，則不具備前者的種種優(yōu)勢(shì)，他們可能與下屬資歷相當(dāng)，只不過稍稍出色一點(diǎn)點(diǎn)；也可能是了解過程太短，自身的能力與人格魅力尚未展現(xiàn)，缺乏足夠威信。這時(shí)候，采用后面幾種決策風(fēng)格可能更為合適。
秦朝末年，劉邦斬白蛇起義。一同出道的蕭何、曹參等人實(shí)際上也有做最高領(lǐng)導(dǎo)人的資格，只不過由于劉邦為人豪爽、敢冒風(fēng)險(xiǎn)，才公推其為首領(lǐng)。由于權(quán)力基礎(chǔ)不夠堅(jiān)實(shí)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，劉邦一直遵循“弱勢(shì)管理”的基本法則，與張良、陳平、蕭何、韓信、酈食其、叔孫通等人，共同決策、發(fā)揚(yáng)民主，成就了一番帝王基業(yè)。作為一名管理者，我們是否也能從中得到有益的啟示呢？
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