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    在我們的身邊，所能感受到的任何一個(gè)行業(yè)都處于非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，并且有愈演愈烈之勢(shì)。從家電、飲料、醫(yī)藥到IT行業(yè)，以及房地產(chǎn)、汽車、通訊產(chǎn)品等等，無(wú)一例外。這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，成長(zhǎng)的壓力也越來(lái)越大。

    同時(shí)，這種壓力也使得我們的企業(yè)家根本無(wú)暇顧及什么應(yīng)該是正確的參考點(diǎn)問(wèn)題，特別是對(duì)于眾多成長(zhǎng)過(guò)程中的中小企業(yè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中要考慮的是如何生存下來(lái)，如何不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅掉。甚至有的企業(yè)把消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)作自己的戰(zhàn)略任務(wù)，以消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主要目的，不惜低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，大膽地不按市場(chǎng)規(guī)則出牌，提倡打破規(guī)則，甚至有的企業(yè)大力提倡“野狼精神”等等。結(jié)果如何呢？有的企業(yè)發(fā)展起來(lái)了，但更多的企業(yè)倒下了，或者“殺敵一萬(wàn)，自損八千”，贏得了市場(chǎng)份額的冠軍，卻少有利潤(rùn)，落得個(gè)賠本賣吆喝。有的甚至是造成整個(gè)行業(yè)的崩盤或者全行業(yè)的虧損。

    企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，這一點(diǎn)已經(jīng)為大多數(shù)的企業(yè)家所共識(shí)。但是如何制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，不同的企業(yè)家卻有不同的認(rèn)識(shí)和做法。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，一個(gè)重要的問(wèn)題就是要找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展的參考點(diǎn)，即戰(zhàn)略的標(biāo)桿。但現(xiàn)實(shí)中的狀況又如何呢？企業(yè)沒(méi)有正常的利潤(rùn)回報(bào)，難以保持健康的現(xiàn)金流，要獲得持續(xù)的發(fā)展是不可能的，因?yàn)楦�本沒(méi)有增長(zhǎng)的動(dòng)力。

    他們?yōu)楹尾荒軓膬?yōu)秀到卓越

    在企業(yè)面臨薄利競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下，很少有企業(yè)家具備遠(yuǎn)見(jiàn)和耐心來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，這也是大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者難以實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的根本原因。相當(dāng)多的企業(yè)家對(duì)于“誰(shuí)是我們真正的目標(biāo)客戶”這個(gè)問(wèn)題并不十分清楚，完全受競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)或者經(jīng)驗(yàn)的誤導(dǎo)，盲目地確定目標(biāo)客戶，甚至試圖為所有的客戶提供所有的產(chǎn)品的企業(yè)也比比皆是。對(duì)目標(biāo)客戶的核心需求到底是什么就更難以確定，以競(jìng)爭(zhēng)的理念或者自我的角度出發(fā)，必然得不出正確的答案。很多企業(yè)在市場(chǎng)推廣上的工作與目標(biāo)客戶的核心需求相背離。如果換一個(gè)角度，從目標(biāo)客戶的角度思考，我們解決問(wèn)題的支點(diǎn)才會(huì)恰到好處。

    參考點(diǎn)的選擇

    要正確地確定企業(yè)的發(fā)展參考點(diǎn)，或者是經(jīng)營(yíng)參考點(diǎn)，首先還是要明確企業(yè)的本質(zhì)是什么？企業(yè)為什么存在？我想當(dāng)回到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，恐怕很少有企業(yè)家回答“我們存在的目的就是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。企業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)主體，必然會(huì)以利益最大化為目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)利益最大化不是通過(guò)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要能夠最恰當(dāng)?shù)貪M足目標(biāo)客戶的核心需求。

    在我們短短的20年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歷程中，我們已經(jīng)不乏優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例。從這些案例很容易看出，優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠優(yōu)秀，必然與他們明確的以滿足目標(biāo)客戶核心需求為經(jīng)營(yíng)參考點(diǎn)有直接的關(guān)系，譬如華為、海爾、聯(lián)想等等。

    中國(guó)如此，其他市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更為發(fā)達(dá)的國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)也不例外。國(guó)外的一項(xiàng)針對(duì)30個(gè)行業(yè)30多家企業(yè)的研究表明：業(yè)績(jī)優(yōu)秀的高增長(zhǎng)公司與業(yè)績(jī)較差公司的區(qū)別關(guān)鍵在于前者是通過(guò)滿足目標(biāo)客戶的核心需求實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，而后者則是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向思維。不僅如此，通過(guò)滿足目標(biāo)客戶的核心需求而獲得利潤(rùn)回報(bào)和銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單的降價(jià)、延伸產(chǎn)品線等競(jìng)爭(zhēng)舉措。這也同時(shí)說(shuō)明關(guān)注客戶的需求會(huì)有利于我們發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，也就是通過(guò)關(guān)注目標(biāo)客戶的核心需求而不斷地細(xì)分市場(chǎng)而獲得成長(zhǎng)。

    其次，不同導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)參考點(diǎn)也會(huì)使企業(yè)在如何滿足客戶的核心需求方面有不同的表現(xiàn)形式。比如競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的企業(yè)比較容易陷于價(jià)格戰(zhàn)的誤區(qū)，而價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)更愿意突出自己的優(yōu)良性價(jià)比。

    這些看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)參考點(diǎn)的誤區(qū)而難以有正確的答案，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面也并不能很好地達(dá)成一致，在有形無(wú)形之中侵蝕著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，制約著企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

    是不是說(shuō)經(jīng)營(yíng)參考點(diǎn)就是完全不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況呢？當(dāng)然不是。就像一家連續(xù)10多年年均增長(zhǎng)40%以上的企業(yè)老總講的一樣：我們的眼睛一定要緊緊地盯著前方（目標(biāo)客戶的需求）奮力奔跑，只需要用眼角的余光看看對(duì)手。經(jīng)營(yíng)參考點(diǎn)的不同選擇，事實(shí)上是經(jīng)營(yíng)理念的差異。