張志勇是李寧有限公司(2331.HK，下稱“李寧公司”)CEO。7月7日，張在香港發(fā)布“二零一一年上半年運營情況及業(yè)績預(yù)估和全年展望”(下稱“報告”)。報告稱，堅持品牌提升、處于主動變革初期的李寧公司，根據(jù)目前訂單價格，2011年整體銷售收入將同比下降5%左右。同時，因為加大渠道改革力度及加快存貨清理速度，2011年公司利潤率將下降至6%~7%左右。從財務(wù)經(jīng)理做起的張志勇當(dāng)然不會看不到這些簡單的比例數(shù)字背后的復(fù)雜深意。前有耐克、阿迪達(dá)斯等巨頭，后有安踏、361等追兵，李寧公司長期以來都處在這種“兩頭被堵”的糾結(jié)中。
李寧CEO張志勇
五年來，張志勇還從沒像現(xiàn)在這樣有如此大的壓力。
張志勇是李寧有限公司(2331.HK，下稱“李寧公司”)CEO。7月7日，張在香港發(fā)布“二零一一年上半年運營情況及業(yè)績預(yù)估和全年展望”(下稱“報告”)。報告稱，堅持品牌提升、處于主動變革初期的李寧公司，根據(jù)目前訂單價格，2011年整體銷售收入將同比下降5%左右。同時，因為加大渠道改革力度及加快存貨清理速度，2011年公司利潤率將下降至6%~7%左右。
這真是2008年北京奧運會后李寧公司面臨的艱難時刻。
戰(zhàn)略：“成大事者不煩”
從財務(wù)經(jīng)理做起的張志勇當(dāng)然不會看不到這些簡單的比例數(shù)字背后的復(fù)雜深意。前有耐克、阿迪達(dá)斯等巨頭，后有安踏、361等追兵，李寧公司長期以來都處在這種“兩頭被堵”的糾結(jié)中。
“成大事者不煩。我跟李寧交流過，要做大事情就不能整天煩惱于各種外界的看法，而是應(yīng)該不斷鼓舞自己，向著既定目標(biāo)，堅持做自己認(rèn)為對的事情。”張志勇話鋒一轉(zhuǎn)說，“論賺錢能力，國內(nèi)好幾家體育服裝企業(yè)的凈利潤都比品牌領(lǐng)先的某些國際品牌公司高，可是你能說這些國內(nèi)公司就比這些國際巨頭的品牌強么?”
“顯然不能。”張志勇自己給出了答案，而他口中所稱的“大事”，則是李寧公司創(chuàng)始人及董事長李寧所追求的“李寧要成為世界級品牌”。
確實，2011年初的李寧公司年會上，李寧本人提出了“李寧首先要是一個品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。
但張志勇面臨的難題是，有沒有路徑既可以實現(xiàn)李寧公司品牌的提升，又“站著就把錢掙了”。循著這樣的目標(biāo)，2010年6月30日，李寧公司開啟了品牌重塑活動，更換使用了20年的L形“松鼠標(biāo)識”及“一切皆有可能”的品牌口號。
但近一年來，隨著2011年5月底，原COO郭建新等離職，外界發(fā)現(xiàn)，這種兩全其美的好事，至少在目前的中國體育用品公司內(nèi)“此路不通”。
于是，外界最意想不到的事情發(fā)生了，最為講究公司治理的張志勇，完全走上前臺，CEO、COO一肩挑。
“從職業(yè)安全的角度來說，走上前臺，肯定就沒有任何緩沖了。作為公司CEO，我肯定最清楚公司未來六七個月內(nèi)的發(fā)展情況，但在當(dāng)下這種關(guān)鍵階段，我愿意承擔(dān)這個責(zé)任。”張志勇說，“從長遠(yuǎn)看，公司肯定是需要更多國際化的人才，但‘一肩挑’也有好處，就是能讓公司在轉(zhuǎn)型的最緊要關(guān)頭，能夠最具執(zhí)行效率。”
張志勇同時確認(rèn)，自己與李寧本人的溝通2010年后“大大加強了”，李寧很清楚他的決策本意。而兩人的溝通一方面在于強化對于公司戰(zhàn)略發(fā)展的“一致理解”，另一方面是樹立對于未來的信心。
7月7日，報告發(fā)布后，細(xì)心的李寧特意從香港發(fā)來了“致員工信”，他在信中強調(diào)稱：“董事會與管理層在主動變革的目標(biāo)上達(dá)成了共識，并全力支持CEO及管理層為達(dá)成變革目標(biāo)所設(shè)定的實施計劃。”
渠道：三條腿走路
除了很難在短期內(nèi)看到成效的品牌重塑外，張志勇和李寧公司近期被廣為“詬病”的一點是其渠道策略——整合其8000多家零售終端中規(guī)模過小的經(jīng)銷商和分銷商。
中小渠道商們的抱怨很清楚——自己十多年來跟著李寧公司一起在市場上拼殺，也認(rèn)可李寧作為國內(nèi)第一體育品牌的實力和地位，但李寧公司的渠道深耕將要求這些規(guī)模大的經(jīng)銷商兼并規(guī)模小的經(jīng)銷商及規(guī)模更小的分銷商。
李寧公司2010年的財報明確提出，公司將整合只擁有一家零售終端的1700家經(jīng)銷商及分銷商。張志勇認(rèn)為，在當(dāng)下店鋪租金、人力成本急劇上升的今天，只有經(jīng)銷商的規(guī)模不斷做大，其管理水平才可能提升，其與李寧供應(yīng)鏈的對接才能更好降低雙方的成本。
考慮到這些因素，也就不難理解為何2011年度李寧公司的營收額會下滑——在不確定未來是否還會同李寧公司一起戰(zhàn)斗的當(dāng)口，哪個經(jīng)銷商愿意多進(jìn)貨呢，處理尾貨反而成為更要緊的任務(wù)。
“渠道改革的事，2009年下半年我們就在考慮了�，F(xiàn)在來看，渠道改革其實就是兩個核心任務(wù)。”張志勇透露，“一個是擴大經(jīng)銷商的運營規(guī)模，一個是加快自有工廠店的建設(shè)。經(jīng)銷商規(guī)模擴大了，運營效率得到提升，才能應(yīng)對上升的租金和人力成本;而每個品牌、每個季度都會產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，提高他們新季度的訂貨熱情。”
李寧報告披露的數(shù)字印證了張志勇所稱的渠道改革。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，李寧公司已經(jīng)整合256家低效率的單店分銷商，預(yù)計到2011年底，將完成400家單店分銷商的整合。而同期，李寧牌工廠店數(shù)量達(dá)到191家。
張志勇沒有過多闡述李寧的國際化渠道戰(zhàn)略。但事實上，這堪稱是李寧渠道改革的“第三條腿”。
目前看來，李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店，還有一類是收購國外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式。
李寧在西班牙的授權(quán)公司總經(jīng)理是勞爾·德·巴伯羅。7月15日左右，勞爾將以贊助西甲塞爾維亞俱樂部開啟該公司的營銷攻勢。
“贊助費用由我們公司自己掏，但李寧公司會提供部分贊助。”勞爾告訴《中國經(jīng)營報》記者，該公司目前年銷售額500萬歐元左右，但其僅用于市場營銷的支出就達(dá)到同等數(shù)額。
“我對李寧品牌有很強的信心。”家族從事體育服裝加工生意的勞爾稱，2008年北京奧運會前，李寧贊助了西班牙奧運會及西班牙男籃、西甲西班牙人俱樂部等，讓西班牙人對李寧品牌有了第一次認(rèn)識。目前，2009年正式簽約代理李寧西班牙市場的勞爾，已經(jīng)將李寧產(chǎn)品鋪貨到300家左右的西班牙零售店。
與此不同，李寧在新加坡的自建優(yōu)勢品類店主要是瞄準(zhǔn)該地區(qū)羽毛球人口眾多，因此主營李寧的羽毛球器材�？紤]到自建店設(shè)立一年已達(dá)到約0.5億元的銷售額，李寧有計劃進(jìn)一步拓展新加坡周邊的馬來西亞、印尼等羽毛球普遍受歡迎國家的零售終端。
品牌：或觸底反彈
渠道改革之外，李寧只剩了引來爭議最大的品牌重塑。
對此，張志勇稱，品牌重塑之前，公司內(nèi)部最擔(dān)心的就是新的品牌定位的創(chuàng)意傳播過程，一方面，創(chuàng)意人員必須最貼切地領(lǐng)會李寧的品牌定位并編寫腳本;另一方面，消費者在收看相關(guān)廣告時，解讀出的信號要與公司要表達(dá)的本意盡量一致。
顯然，對于志在品牌重塑的李寧公司來說，這其間的挑戰(zhàn)頗具難度：前者還可控的話，消費者的解讀往往不可控。
“公司所有人，包括我在內(nèi)，都面臨著非常大的壓力。但人員流動和業(yè)績的壓力都不全是壞事，我們不能再忍受溫水煮青蛙般喪失競爭力。業(yè)績不佳，有人離職為結(jié)果負(fù)責(zé)，至少表明公司愿意做出改變，而不再姑息那些沒有意義的推脫理由。”張志勇說，在品牌重塑的巧妙創(chuàng)意被尋找到以前，公司2011年將暫停投放品牌廣告，而更多側(cè)重產(chǎn)品功能的廣告投放，“產(chǎn)品功能的廣告相對容易把握”。
李寧本人倒是對此相對坦然，他在7月7日的信中明確表示：“這是公司必須支付的變革成本，這也是一個中國公司從‘中國制造’走向‘中國品牌’必須承受的劇痛。”
但事實上，相比于2011年前三季度訂貨通告的糟糕趨勢，李寧第四季度訂貨通告顯示，公司或已迎來觸底反彈。
報告稱，6月份結(jié)束的李寧第四季度新產(chǎn)品訂貨會，訂單金額按零售價計算，同比增長超過5%。而此前的三季度，李寧訂單金額一、二季度與去年同期持平，三季度訂單金額則同比下降8%。
當(dāng)然，在2011年大局既定的情況下，2012年適逢倫敦奧運會，堪稱體育用品企業(yè)運營的“大年”和“遭遇戰(zhàn)”。李寧公司2012年第一季度訂單金額的走勢，將于2011年9月底揭曉。是否能夠走出低谷觸底反彈?兩個多月后，答案就將浮出水面。
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