“今年還要再擴(kuò)充1000人，除了無線業(yè)務(wù)以外，其他的游戲、網(wǎng)站內(nèi)容、電子商務(wù)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門都要加人。”騰訊公司董事會(huì)主席兼CEO馬化騰4月27日晚對(duì)本報(bào)表示。
3月31日，騰訊向員工發(fā)布了薪酬調(diào)整和引入5%末位淘汰機(jī)制的方案。伴隨著迅速擴(kuò)張，騰訊對(duì)考核體系和薪酬體系進(jìn)行了全面的改造，并實(shí)行了讓很多老員工還不曾習(xí)慣的“5%末位淘汰機(jī)制”。一時(shí)之間，各種流言和牢騷蜂起。
進(jìn)入4月以來，受上年度良好業(yè)績(jī)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的拉動(dòng)，騰訊在資本市場(chǎng)上表現(xiàn)強(qiáng)勁，股價(jià)徘徊在14港元左右，高峰市值一度達(dá)到33億美金，甚至超過同期TOM和新浪市值的總和。
直到目前，騰訊一直是互聯(lián)網(wǎng)公司中人員流動(dòng)率最低的企業(yè)之一，令馬化騰真正頭疼的是“成長(zhǎng)的煩惱”，在一個(gè)飛速增長(zhǎng)的IT企業(yè)中，怎么才能保持團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勁的沖力和活力，而不成為日益僵化的大公司體制的犧牲品？
如何激勵(lì)
互聯(lián)網(wǎng)公司的人力成本一直是最重要的開支之一，騰訊的研發(fā)隊(duì)伍占其員工人數(shù)近一半，2005年人力方面有3億左右的支出。
隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，在馬化騰看來，在一些員工身上表現(xiàn)出的公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期的活力正在逐漸消退。
“很多人都有現(xiàn)在可以歇一歇的想法，尤其是很多大學(xué)生進(jìn)來之后就有了高枕無憂，可以放松放松的想法，這對(duì)公司的進(jìn)一步發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。”騰訊的一位高管這樣分析騰訊之前寬松的考核薪酬體系。
同眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，騰訊在迅速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨如何有效激勵(lì)的難題。2005年，在深圳騰訊總部采訪的記者同一位應(yīng)聘者聊天時(shí)，這位應(yīng)聘者直白地說，騰訊最吸引他的地方是一周只需工作4天，而且待遇很好。
在騰訊內(nèi)部把2005年稱之為“投資年”，騰訊在眾多業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了全面的擴(kuò)張。由于互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的“人的公司”。最直接的表現(xiàn)就是2005年，騰訊員工由年初的1100人激增至年底的2500人。對(duì)此，業(yè)界有人戲稱，企鵝帝國(guó)在迅速增肥。今年，除了去年收入減少的移動(dòng)和電信增值服務(wù)部門不再增添新人，其他業(yè)務(wù)部門依然保持這種強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢(shì)頭。
看好Google模式
當(dāng)問及馬化騰夢(mèng)想中騰訊會(huì)成為怎樣的企業(yè)時(shí)，馬化騰坦言目前非�？春肎oogle的發(fā)展模式。
目前，騰訊聘請(qǐng)HP專家為其打造人力資源體系，將公司的考核分為技術(shù)人員體系和管理人員體系，并脫離職位高低的崗位定級(jí)，仿效Google的扁平化管理。
“Google是一種精英文化，我們之前有兩位CTO專門去Google學(xué)習(xí)他們的一些管理模式，也按照Google的模式建立了創(chuàng)新中心。但還差得很遠(yuǎn)，高端人才難求啊，我們還有很長(zhǎng)的路要走。”馬化騰說。
很顯然，目前進(jìn)行的考核體系和薪酬體系改革對(duì)騰訊來說，不是一個(gè)輕松的歷程。傳統(tǒng)的完全開放型的互聯(lián)網(wǎng)公司體系已經(jīng)不能滿足騰訊的發(fā)展要求，如何才能建立一個(gè)適合騰訊的發(fā)展體系，對(duì)馬化騰來說是一個(gè)傷筋動(dòng)骨或許還要脫胎換骨的風(fēng)險(xiǎn)選擇。
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